一、生产型零售2014年，曾任日本便利店巨头7-ELEVEn的信息系统部长(CTO)，创建了日本零售业最低水平信息系统之一的碓井诚先生出版发行了《生产型零售业7-ELEVEn的服务升级》一书，叙述了从IT系统的角度来看零售巨头7-ELEVEn的业务流程、管理和经营。而书名中将7-ELEVEn定义为生产型零售业，把看起来没什么关联的便利店行业和制造业联系到一起。

所谓生产型零售，在各行各业中的广义解读，即在传统零售价值链中品牌只负责管理产品生产、渠道只负责管理产品销售的1.0模式基础上，品牌和渠道互相融合的2.0模式。生产型零售企业一般来说必须统合零售和生产两部分职能，基于高水平的IT系统，搜集、整理和分析生产、物流、销售等多环节的信息，从零售端的数据趋势来影响生产，抑或从生产端的产品研发计划、生产能力决定等来制订零售端的销售方案。

太阳底下无新事。现代零售业在过去几十年中，孕育出了各种各样的商业模式。

有意思的是很多行业的龙头公司，某种程度都采行了类生产型零售的模式，例如宜家和Nitori，Zara和优衣库（市场需求面积:1800-2000平方米、已入驻441家购物中心、今年计划进80家）等等。新零售创业公司又能从古典零售的发展经验中吸取哪些养分呢？二、兴起的原因生产型零售之所以风行，主要由于随着经济发展，供求关系和外部环境再次发生了变化。对于产品末端来说，随着社会生产能力和生产工艺的整体提高，基础产品同质化程度大幅度增高。

某种程度是无硅油洗发水、脱敏牙膏或基础款服饰，消费者用于有所不同品牌产品的实际效果差异十分小，品牌更加无以在消费者心中留给深刻印象的品牌记忆和区分度，以至于先前影响到用户黏性和忠诚度。产品端的问题在于1.0模式下，产品研发无法及时取得市场的对系统，是一种与市场割离的状态。大型品牌可以利用部分外部数据（例如消费者调研、第三方市场数据等）来协助提高研发，然而由于数据具备一定的滞后性，以及取样方法有可能再次发生的位移，造成品牌更加无法跟上现代消费者变化激化的市场需求。可以看见部分曾多次十分杰出的品牌，在过去几年市场份额受到了较为不利的挑战。

而对于渠道末端来说，随着品牌、流通信息的透明化，渠道的产品结构也显得高度同质化。A餐馆和B超市、A便利店和B便利店，有可能都在销售可口可乐、海飞丝等等，渠道之间的竞争更加陷于价格竞争，以及离消费者的距离（某种程度上是房租的竞争）。

渠道也陷于了对独霸品牌的争夺战，因此才不会经常出现电商大胆二中选一的局面。当然另一条路径是发展PB商品（自有品牌商品），例如Costco的Kirkland，贡献了Costco25%以上的销售收入。罗森和全家在日本由于门店数长年被7-ELEVEn压制，因此在零食、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品类上花足了功夫，某种程度给消费者留给了深刻印象的辨识度。

三、成本领先或差异化战略均限于从古典零售的经验来看，最后被消费者忘记的品牌和渠道，要么是能持续获取高性价比的商品，例如优衣库、宜家、无印良品（在日本的定位）等等；要么是能持续获取更佳体验的商品，例如苹果手机、Dyson吹风机等等。然而无论是成本领先还是差异化的竞争策略，生产型零售业都很限于。以古典零售中的大品类服装为事例。

服装行业中的生产型零售模式，即被普遍使用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。最先由1980年代的The limited（现在的L brands，即Victorias Secret的母公司）实践中出有雏形，1986年GAP公司在年报中定义公司的新业务模式而成型。

较为典型的代表公司是优衣库和Zara，几乎有所不同的用户定位以及公司战略，以及几乎有所不同的发展路径，最后都南北了生产型零售的模式，并获得了顺利。1984年优衣库在日本广岛市开办了第一家店铺，糅合书店和唱片店的思路，在日本建构了自助式销售服饰的商业模式，用户可以挣脱导购的促销，自助选配商品。

然而直到1990年以前，优衣库的模式都是全然的渠道1.0模式，上游从外部成衣工厂必要进口商销售。1990-2000年是对公司十分关键的十年，公司在这十年中做到了四件最重要的事，奠下了公司如今的市场定位：具体明晰的定位：用户不分年龄和性别（目标受众甚广），专心在1,000日元和1,900日元的低价休闲娱乐服饰市场（日本经济泡沫幻灭后的主流市场）。门店标准化，以便于较慢展店：制订了门店标准化运作手册，新人只需按照手册继续执行，也能较慢上手。1998年，启动ABC(All Better Change)改革。

核心方案来自当年从伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖来的高管泽田贵司的点子。他建议参照7-ELEVEn的运作模式，对优衣库的模式展开改建，即所谓的生产型零售模式。

有意思的是，泽田贵司仍然做了优衣库母公司Fast Retailing的副社长，后来兜兜发条，目前是日本全家株式会社社长，可见服装业务和便利店业务在生产型零售模式上的共通性。2000年，完全实施PB商品，把优衣库旗下所有商品统一张贴上UNIQLO的商标，并严格执行从产品企划、生产到销售的一贯式商业模式。优衣库自由选择了针对大众消费者获取便宜价格的服装，而另一服装巨头Zara则是针对时尚脆弱的腰部消费者获取最流行时尚的款式。同时，不同于优衣库从渠道到品牌的统合，Zara的发展则是自品牌到渠道的伸延。

1963年，Amancio Ortega夫妇从打零工的服饰店请辞，创办了一家叫GOA的成衣制作公司，专门生产浴袍和女性保镖内衣裤。10年间，团队扩展到500人规模，还有了专业的设计团队。GOA也是传统的1.0模式，下游通过经销商已完成销售。然而一次下游经销商的忽然退款，造成公司一度陷于供不应求倒闭状态。

同时，一些经销商的买手无法尊重GOA的产品理念，让Amancio Ortega实在错失市场机会。1975年，Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开办，主要销售GOA的产品。

渐渐，Zara尝到了这种模式的甜头：一方面，通过统合上下游，赚了全链条更好的钱；更加最重要的是，通过必要认识消费者，以及畅销品和滞销品的及时对系统，强化了品牌原本的设计能力。生产型零售的策略也影响了Zara先前的开店策略。

Zara并没遵循在早已转入的地区密集开店的原则，而是在前期很散的将门店尽量多的覆盖面积全球主要的发达国家，也是为了需要搜集当地的顾客对系统和风行创新。Amancio Ortega将自己几十年的经历和经验总结为公司发展的信条:Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other.四、3.0模式：生产推展型零售业？除了面对上述的外部环境变化，如今的新零售创业公司还面对多一层的变化：推展渠道逆了。

消费者的注意力显得碎片化，传播的方式显得多元化。传统的全然投广告扔营销模式，ROI在渐渐减少；酒香不怕巷子深，专心做到产品的模式，很更容易水淹在如今信息发生爆炸的环境中。忽略很多所谓的网红品牌通过别具匠心的推展组合拳，给消费者留给了深刻印象的印象，从而转化成为销售和复购。

推展的方式也显得五花八门：有的利用社交媒介做到核裂变，有的自己进公众号微博响音做到MCN的内容营销，有的利用KOL带上货。近些年我们看见了创业者们各种各样的智慧，八仙过海各显神通。未来不仅是生产和销售的数据相互影响，推展提供的数据（例如售前加压对系统、舆情、售后评价等等）也将重新加入企业的核心算法之中，联合影响企业的战略和路径，在这一波零售浪潮中杀出重围。

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